中国集体经济

集团公司资金集中管理研究

作者:刘佳 来源:中国集体经济 202021期 时间:2020-09-13

摘要:近年来,受国家宏观政策调控和市场经济发展等原因的影响,融资形式日益紧张,“现金为王”的理念被越来越多的管理者认可和接受,如何提升资金管理水平成为企业管理者研究...

  摘要:近年来,受国家宏观政策调控和市场经济发展等原因的影响,融资形式日益紧张,“现金为王”的理念被越来越多的管理者认可和接受,如何提升资金管理水平成为企业管理者研究的重点。集团公司作为市场竞争中的佼佼者,通过对内部各成员单位的资金实行集中管理依然可以极大程度的提升资金管理水平。文章以施工企业为例,从资金集中管理的背景和优势出发,分析集团公司资金集中管理中可能出现的问题,并提出对应的对策,旨在为建筑施工企业的资金集中管理水平提升提供一些方向和参考建议。

  关键词:集团公司;资金集中管理;建筑施工企业

  一、集团公司资金集中管理的背景

  2000年9月,国务院办公厅下发了《国家大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》(国办发〔2000〕64号),要求“实行母子公司体制的大型企业和企业集团,应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制,建立健全统一的资金管理体制。充分发挥企业内部结算中心的功能,对内部各单位实行统一结算”,拉开了各大型企业和企业集团研究、施行资金集中管理的序幕。2004年7月,银监会下发了《企业集团财务公司管理办法》(银监会2004年第5号令),自此,以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的财务公司陆陆续续在企业集团内成立并运营。

  自2000年开始,从国家政策层面已开始引导企业集团加强资金集中管理工作。从外部市场环境分析,近年来受银行信贷规模趋紧、银行资金使用受限等原因,企业外部融资难度越来越大,企业普遍意识到目前已进入“现金为王”的时代,资金对企业的重要性不言而喻。对集团公司而言,实行资金集中管理、盘活自有存量资金更是势在必行。

  与其他行业相比,建筑施工行业有其自身的特殊性。建筑施工企业以单个项目作为业务单元,存在工程建设周期长、项目产品复杂和可复制性程度低等特点,建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中做大做强,做好资金集中管理工作具有重要的意义。

  二、集团公司资金集中管理的优势

  (一)监管各子企业资金状况,规范资金使用

  集团公司实行资金集中管理,可以清楚的了解各子企业的资金流向,提高集团整体资金管理的透明度,规范各子企业的资金使用,避免财务管理水平低的企业随意支配资金,降低资金支付风险。尤其是部分施工企业,付款权限下放至项目部层面,项目部很可能从本项目利益出发,违规使用资金,造成项目乃至企业整体的资金风险。

  (二)优化资源配置,提高资金使用效率

  由于集团各子企业的经营业绩、发展阶段、财务实力等情况并不相同,各子企业在同一时期的资金存量和资金需求也不一样,通过资金集中管理,实现资金在集团内各子企业间统一调配,可以盘活全集团各子企业的存量资金,极大程度减少子企业的沉淀资金,加速资金周转,提高集团整体的资金使用效率。

  (三)降低融资成本,增强偿债能力

  集团公司实行资金集中管理,可以快速提高集团母公司的市场竞争力,改善财务报表,提升集团在资金市场的信贷资质,增强市场融资能力,降低融资利率。同时,由于存量资金的盘活,可以减少集团整体外部融资规模,从而降低融资成本,减少财务费用。此外,由集团进行资金的集中统筹安排可以增强集团整体及下属各子企业的偿债能力,降低融资风险。

  (四)战略护航,增强企業综合实力

  集团公司实行资金集中管理,全集团的资金进行统筹安排,将好钢用在刀刃上,可以集中全集团的资金力量为集团战略发展需要的重大项目保驾护航,在较短的时间内实现集团的战略目标,提高集团公司的市场竞争力,增强企业综合实力。

  三、建筑施工企业集团资金集中管理存在的问题

  (一)重要性认识不足,子企业存在抵触情绪

  集团公司资金集中管理的一个重要功能是盘活子企业存量资金,这就使得有经营业绩持续向好、资金存量较多的子企业,为维护本企业的自身利益,确保资金可以由本企业自由支配、不受限制,对资金集中管理存在抵触情绪。子企业领导对资金集中管理的重要性认识不足,更多的着眼于子企业自身的短期发展,不考虑集团公司的长远规划,影响资金集中管理效率。

  (二)资金收支链条延长,支付效率缓慢

  建筑施工企业以施工项目为基本单位,部分施工企业因为操作便捷等原因以项目部名义开立了银行账户,原本子企业甚至项目部可自行进行银行账户的收支操作,资金支付链条短。改为资金集团资金集中管理后,所有资金的收支都要由集团统一进行调配,尤其是项目付款,需要经项目部、子企业和集团三个层级的审批,资金支付链条延长,支付效率降低,可能会产生因资金支付缓慢导致的项目施工进度延后等情况的发生。

  (三)资金使用灵活度降低,预算管理难度加大

  全集团的资金在集团公司层面进行集中管控,各子企业账面仅留存少量资金,该部分费用可能只够用于日常报销等小额支出,一旦发生意外事项需要临时调拨大额资金,因集团公司调拨手续等原因,子企业会面临无钱可用的局面,降低了企业处理临时大额资金使用事项的灵活度,从而对企业运营造成不利影响,增加额外弥补成本。

  此外,企业每月定期或不定期的会发生一些扣款支出,如工资社保、税费、票据到期兑付等,该部分资金需在扣款前做好准备,确保账面留存足额资金,如果因资金预算管理不到位导致扣款失败,会使企业产生不良征信,影响企业后续良性发展。

  (四)子企业资本市场谈判力下降,银企合作难度加大

  因行业特殊性、市场竞争加剧等原因,建筑施工企业在项目施工前期、中期及后期均需要银行等金融机构的支持,才能提高市场拓展能力和履约能力。如项目投标阶段需要开具投标保函、存款证明等资信证明资料,项目中标后需要开具履约保函,项目完工后要开具质量保函,在项目履约过程中因资金不足等原因企业会采取开具银行承兑汇票等延期支付方式缓解资金压力等等。但是,实现集团资金集中管理后,子企业账面留存资金急剧减少,并且子企业更多的是从集团内部获取资金支持,对银行等金融机构的直接融资需求降低。对银行等金融机构而言,更难从与子企业的合作上获取利益,降低了金融机构与子企业的合作意愿。在这种情况下,子企业面对银行等金融机构的谈判力度下降,银企合作难度加大,从而影响企业的规模扩张。

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