中国集体经济

关于建筑企业全面预算管理的思考

作者:隋娜 来源:中国集体经济 202021期 时间:2020-09-13

摘要:随着市场竞争的日益激烈,企业为了提高竞争能力,不断地强化内部管理,优化资源配置,建立完善的现代企业管理制度。新时代背景下,全面预算管理对企业的财务、业务及生产...

  摘要:随着市场竞争的日益激烈,企业为了提高竞争能力,不断地强化内部管理,优化资源配置,建立完善的现代企业管理制度。新时代背景下,全面预算管理对企业的财务、业务及生产经营等信息进行收集、分析和整理,能为企业创造更大的价值。文章从全面预算管理的概念开始,通过分析全面预算管理对建筑业的意义指出企业推行全面预算的原因,进而对建筑业在全面预算管理过程中存在的若干问题进行深入剖析,就如何加强建筑行业企业全面预算管理提出相应的完善措施。

  关键词:全面预算;企业战略;降本增效;财务预算;业务预算

  全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理背景是企业在未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

  一、建筑企业推行全面预算管理的意义

  建筑行业流动性大,一般以项目为周期进行成本核算,相对于制造业来说,其收入、成本等具有不可复制性,以项目造价为基础,根据工程进度安排预算,预算与上年同期可比性有限。市场竞争越来越激烈,利润空间越来越小,激烈的市场竞争使建筑业开始审视自身的问题,全面预算管理工作有助于企业获得最大的经济效益,同时也可以促进企业战略目标的实现。

  (一)全面预算将企业发展规划具体化

  企业发展规划是对企业战略的规划,是抽象的,全面预算时对整体经营活动一系列量化的计划安排,它能将企业发展规划具体化,分为长期规划和短期规划,同时,通过具体的指标将企业发展规划变成实际可执行的具体指标,同时,将发生过程中的风险具体化,制定和执行预算的过程,就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

  (二)为企业降本增效提供保障

  近年来,随着建筑市场竞争加剧,企業投标条件愈加苛刻,价格更低,索赔更难,结算周期更长已成常态,外加人工、材料、机械价格的上涨,企业的利润空间越来越小,降本增效对企业生存发展至关重要。实行全面预算,材料采购、机械使用、人员安排、费用支出等对应的归口管理部门全面参与到财务预算的编制和控制过程中来,在事前做好测算,事中做好控制,事后做好分析,更有利于达到成本控制的目的,从而为企业降本增效提供保障。

  (三)确保经营过程受控

  在项目前期策划阶段,做好全面预算,规划好项目经营的全过程,同时,在项目具体实施过程中,根据风险点不断对其进行修正。全面预算过程中技术、经营、物资、财务、人力资源等归口部门全部参与到预算过程中,根据合同条件制定初步预算,同时随工程进度及施工现场条件,对项目预算进行一定调整,并对预算执行结果和预算偏差率进行分析,保证公司经营有序的发展。

  (四)保证战略目标的实现

  在激烈的市场竞争中,很多建筑企业缺乏适宜的战略目标,在企业的发展过程中或追求盲目扩张,导致生产能力过剩,使企业面临巨大的风险,或一味求稳,使企业错过发展机会。制定正确的战略目标对企业发展至关重要。全面预算将企业战略目标层层分解,将企业战略细分为具体指标,为企业提供一个量化的标准,从而保证战略目标的实现。

  二、建筑业在全面预算管理过程中存在的问题

  我国预算处于发展初期,管理模式和制度还不够成熟,企业对预算的重视程度有限,使得预算管理的效率不能达到预期的水平。企业编制预算缺乏统一的全面预算管理系统,企业管理水平的高低直接影响了预算执行的效率,同时决定了全面预算是否能达到预期目标,能否充分发挥作用。对建筑企业来说,全面预算在编制及执行过程中,存在如下问题,给预算管理带来了一定的束缚,使全面预算缺乏灵活性。

  (一)对全面预算的重视不够,预算停留于形式

  建筑行业中,部分大中型企业推行了全面预算,小型企业极少推行全面预算。建筑业历来重视生产,其他工作都为生产服务,企业对预算的重视程度不够,认为预算的编制可有可无,或者认为全面预算管理就是简单的控制企业资金成本,无法为企业带来经济效益。预算控制分为三个方面:事前、事中、事后,部分企业虽然进行了预算的编制,但在项目施工过程中,很少进行事中控制,施工过程中材料费或分包成本与项目经济策划严重偏离,预算难以发挥预警作用,全面预算仅停留于形式,对企业无实质性作用。

  (二)全面预算只是财务人员的工作,没有做到全员参与

  全面预算管理系统是全过程、全方位和全员参与的系统管理,即企业组织的一切经营管理活动的事前、事中、事后全部纳入预算管理,全面预算管理需要从企业高层领导到各部门成员的所有人员都参与到预算管理过程中。部分企业没有充分理解全面预算的概念,认为全面预算就是财务预算,只需要财务人员编制即可,业务人员对预算不参与或虽然参与了也只是敷衍了事,没有看到全面预算的战略地位,编制业务预算数据不精确,导致财务预算存在片面性,与实际活动存在较大差距,各项指标在实际操作时难以达到预算水平,不具有可执行性。由于管理层的不重视,业务部门对全面预算参与的积极性不高,全面预算编制效率低,可操作性低,难以达到战略指导的作用。

  (三)预算编制的水平有限

  推行全面预算的建筑业大部分采取职能制组织结构,即按职能来组织部门分工,从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。这种结构使得在某一领域容易培养专家,但是职能间很难处于企业整体利益进行相互合作。全面预算编制过程中,业务部门编制预算缺乏一定的逻辑性,只从本业务口径出发而很少考虑全局,编制预算的水平有限,如经营部门编制预算只为达成企业既定目标,而不考虑施工现场情况及施工进度安排,人力资源对于人工成本的预算没有充分考虑项目不同情况下的人员配置情况没有充分了解工程是否采取分包或临时劳务的形式,设备物资对材料及机械设备的使用也没充分考虑哪些是属于经营分包的内容哪些是自营的范畴,由此导致财务预算、业务预算与企业实际经济活动脱节,全面预算难以发挥效用。

  (四)预算执行偏差率大

  企业迫于外界压力或自身利益,盲目做大或过于乐观估计企业业绩,设定的某项部分指标与企业实力不符,全面预算虽然编制了,但在实际执行过程中,对发现的预算偏差也没有及时进行调整,在事后分析时,全面预算执行偏差率大,预算难以发挥指导企业生产经营,发现企业盈亏及预计资金缺口。

  三、完善建筑企业全面预算管理的对策

  企业全面预算管理作为现代企业管理的一种管理方式,在我国尚处于发展初期阶段,在实际运行中存在一些问题,为了保证全面预算执行的效率,建筑企业可以从以下方面开展工作。

  (一)加强对全面预算的组织管理,建立全面预算管理制度体系

  全面预算管理注重全员性,企业在编制全面预算前,充分做好工作,确保各业务部门了解全面预算编制的目的,全面预算管理所要达到的效果,充分调动大家的积极性。同时,建立由行政负责人牵头的全面预算编制委员会,让全体人员了解到企业对全面预算的重视程度,同时,行政负责人牵头,容易协调各部门的预算。企业编制全面预算管理制度并将其纳入企业管理体系,使全面预算的编制有章可循。部门之间加强沟通,业务部门让财务部门充分了解项目施工生产的实际情况,财务部门使业务部门了解全面预算编制的基础及逻辑性,提高全面预算编制的效率,从而提高全面预算执行的效果。

  (二)制定预算编制制度,明确全面预算编制人员的岗位职责

  明确经营、技术、设备物资、人力资源等部门预算编制人员在编制全面预算时的岗位职责,各业务部门可以明確自身在全面预算中担当的角色,应该要完成的任务,从而在编制预算时,避免出现编制内容遗漏,互相推诿的现象。任何一个企业都想做大、做强,解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要,决策层可以有足够的精力研究公司的发展规划等战略性问题,同时通过预算管理对下层的业务运作,可以进行全过程的、动态的监控。作为执行层能够按照授权范围、目标,有效地、自主地发挥,创造出更好的业绩,同时,也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。企业可形成一套科学的管理体系,将预算管理全面贯彻于企业的各项经营活动中,对经济活动形成监督机制,保证预算管理的有效执行。

  (三)提高预算编制人员的能力

  预算管理工作本质上是一种过程管理,是一项涉及全员的系统工程,相比财务报表编制,全面预算更具有抽象性,对预算编制人员的要求更高,参与全面预算编制的人员需要充分了解企业战略、企业的近期和长期规划,对企业的经济活动需要有充分的了解。介于此,企业可以形成一套适合自身的预算编制程序,同时,注意培训相关预算编制人员的专业能力,将其充分发挥到全面预算管理系统中,提高预算编制的效果。

  (四)完善全面预算的考核制度

  企业历来重视对营业收入、营业利润的考核,很少重视对全面预算执行工作的考核工作。全面预算管理分为事前、事中、事后三部分,需要在事前充分了解企业的活动,合理编制业务预算和财务预算,事中根据企业的经营运转情况,对预算进行相应调整,事后,根据预算执行情况进行分析,企业建立预算执行考核评价制度,对企业经济活动成果与全面预算情况进行对比分析,设计评价标准及奖惩措施,通过事后分析及考核制度,加强事前编制及事中监测的紧密度,将企业全面预算管理的成效与个人经济效益挂钩,通过绩效考核,使全员积极去寻找问题,同时,将全面预算管理执行效果与员工个人晋升相联系,实现企业与个人的双赢。

  市场竞争越来越激烈,建筑业面临经济下行的压力,低价中标的情况屡见不鲜,建筑业迫于市场的压力,更应做好全面预算管理的工作,通过进行全面预算管理替身对企业的控制能力。随着信息技术的广泛运用及迅速发展,通过信息管理系统的数据架构将全面预算管理应用于管理实践中是必然趋势,建筑业应提高对全面预算管理的重视程度,将预算管理不断规范和改进,从而更好的为企业战略服务。

  参考文献:

  [1]吴光震.关于建筑企业实施全面预算管理的思考[J].中国经贸,2018(09).

  [2]陈晓东.关于建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考[J].投资与创业,2019(03).

  [3]吴洪飞.建筑企业全面预算管理存在的问题及对策[J].时代金融,2018(30).

  (作者单位:中国水利水电第八工程局有限公司)

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