现代商贸工业

重组背景下第三方检测机构人力资源改革对策

作者:王玉欣 来源:现代商贸工业 202026期 时间:2020-09-11

摘 要:第三方检测机构是为了保证产品质量而进行商品检测并出具报告的机构,我国第三方检测自起步以来一直由国有机构主导,随着中国经济不断发展,国有检测机构逐步走向市场化...

  摘 要:第三方检测机构是为了保证产品质量而进行商品检测并出具报告的机构,我国第三方检测自起步以来一直由国有机构主导,随着中国经济不断发展,国有检测机构逐步走向市场化。在此背景下民营企业将资金和管理注入国有检测机构进行资产重组成立了E公司,整合双方资源为E公司带来经营业绩的同时也遇到了许多人力资源问题,围绕E公司出现的问题提出改革对策,以帮助第三方检测机构由国有制顺利过渡到混合所有制。

  关键词:第三方检测;混合所有制;人力资源;改革对策

  中图分类号:F24 ? ? 文献标识码:A ? ? ?doi:10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.26.049

  0 引言

  第三方检测是由欧美国家在15世纪初为了保障双方交易顺利进行而对产品进行检验进而做出保证的商业行为,在19世纪中叶已经发展成为一种默认且普遍的现象。中国第三方检测起源于1989年颁布的《中华人民共和国进出口商品检验法》,相比于欧美发达国家起步较晚且由国有机构主导。2002年允许外资进入中国质量检测市场导致该市场规模發生巨变,开放我国检验测试市场使国有检测机构必然走向市场化。

  第三方检测是政府监管产品质量的补充手段,一方面为了应对激烈的市场竞争,为产业升级提供支持,另一方面也为了政府摆脱“信任危机”,改善国有机构经营效率,国有企业与民营企业通力合作成立混合所有制的E公司,其中国有企业提供旗下检测机构所有人员、机器设备和场地,民营企业负责引入资金与管理。在混合所有制改革过程中人力资源问题最为突出,由于业务量迅速增加,招聘与培训新职员成为E公司紧要任务,而制定新的绩效管理和薪酬体系以调动国有机构老员工的积极性成为E公司的工作重点,另外在做人力资源规划管理时要格外注意第三方检测机构的行业特点。

  1 相关理论

  1.1 招聘渠道

  企业招聘渠道分为内部招聘和外部招聘,内部招聘渠道包括内部选拔、横向调动、岗位轮换、公开招聘等,方法有推荐法、档案法和布告法。内部招聘由于对内部人员了解全面深刻,所以人岗适配准确率比较高,并且能鼓舞个人工作热情,降低培训教育的成本。但是如果操作不公,容易“近亲繁殖”引发内部矛盾。外部招聘来源有熟人介绍、学校介绍、自荐等,方法有媒体广告、校园招聘、网络招聘、熟人推荐。外部招聘可选择范围大,新员工能为企业带来新方法,在选择合适人才的同时宣传企业的形象。但是筛选费时费力,培训成本高,需要一段时间适应环境。

  1.2 绩效观点

  绩效界定在学术界有伯纳丁等学者提出的绩效结果观、坎贝尔等学者提出的绩效行为观和Brumbrach提出的绩效素质观。绩效结果观通过生产量、销量、次品率等简单具体的指标衡量绩效;绩效行为观通过行为锚定法、关键事件法等方法考核个人;绩效素质观将员工素质、未来发展、个人能力纳入评价绩效的范畴。员工的绩效可以是结果、行为和素质这三个要素中的任何一个来衡量,但每个企业要根据本身所追求的具体目标来界定绩效。

  2 案例介绍

  E公司是一家由民营企业出资运营国有检测机构通过资产重组而设立的第三方检测公司,服务项目在重组之后扩张到农药检测、肥料检测、土壤检测、化工检测、车用尿素检测、农残检测、水质检测等范围,主要产品也发展到出具农药、肥料、土壤、化工、车用尿素、农残、水质等方面的检测报告。从国有检测机构留下来的骨干因为业务量陡增早已不堪重负怨声载道,需要加紧招聘人员尽早安排上岗。根据业务流程与经营范围E公司设计组织架构如图1所示。

  总经理和财务部主管均是由私企董事长通过内部招聘选拔安排的;技术检验部、设备采购部和质量监督部3个部门主管都是原国有检测机构留下来的从业20余年的老员工,是E公司业务的核心技术人员;业务部主管和检测1组组长是原国有检测机构从业10年左右的年轻职员;检测2组和3组组长是由民营企业经过外部招聘甄选而来的从业10年左右的技术人员。目前检测组3个小组还需补充组员共9名,业务员、内勤和出纳岗位尚有空缺。因为国有检测机构和民企内部选拔的人员各占一半,工作理念和节奏不同导致摩擦不断,工作效率并不如意。

  3 案例分析

  3.1 招聘培训

  第三方检测行业属于知识密集型行业,知识型人才占比很高,员工需要有专业知识才能上岗。这个行业高级技术人才还是比较稀缺的,需要一定的从业经验和相关技术职称才能胜任某些工作。员工因为工作强度高而流动性较大,与其他行业相比第三方检测行业上升空间小且工资待遇低。针对该行业人力资源特点,E公司应该建立完善的招聘体系,自主培养符合实验室标准的人才。

  国有检测机构过去招聘检测职员多用熟人推荐,虽然招聘效率高成本低,但是容易形成小团体,不利于实施公司管理措施,破坏平等就业,尤其对目前E公司主要人员是分为私企国企两派的情况来说,熟人推荐会使裙带关系严重继续加重双方矛盾,所以必须禁止通过熟人推荐这种方式招聘检测小组的9个成员。

  E公司9个检测职员的主要招聘渠道可选择外部招聘的校园招聘,从学校相关专业中吸纳人才更加精准,可以节省大量人力物力做到能岗匹配,学校应届生可塑性强、工资要求不高且性格较为单纯不会加深目前矛盾,可联系多个学校的相关专业寻找适合E公司的人才做长期培养。此外,E公司业务员、内勤岗位技术要求性较低,出纳岗位应聘人数较多,这三个岗位可选择外部招聘中的网络招聘,有利于宣传公司处于快速发展阶段的形象、可选范围大,缓解内部矛盾,为公司各项制度或流程带来新的理念方法,同时改善国有机构员工的工作态度。

  第三方检测公司未来的发展趋向取决于人员素质的高低,产品竞争只是表象,本质仍然是职工素质在背后的较量。在这个行业中员工不仅要求掌握多种技能,还要求比较宽、融合度比较高的知识面,面对检测行业日益激烈的挑战,尽快搞好全员培训迫在眉睫。培训使员工思想与企业文化共鸣,迅速了解公司情况,员工可以在提高素质的同时调整自己适应公司的发展,提高员工的忠诚度和满意度。培训方案,一是老员工日常指导帮扶;二是定期开设培训课聘请外面专家讲解,培训主要人员包括技术检验部和业务部。另外如果经过一段时间应届生不适应检测技术岗位也可转岗到业务部,通过建立人力资源培养体系可减少人才流失率,公司才有源源不断的活力。

  3.2 绩效薪酬

  国有检测机构市场化,会使老员工形成心理落差,比起以往工作量增加休闲时光减少,挫伤员工的积极性,为了平复员工情绪,防止人员流失,应建立股权激励机制。E公司应鼓励国有机构内部员工入股,出资认购本公司部分股权,让其意识到公司的利益与自己的工作表现息息相关,员工拥有对公司的管理权和表决权后对公司的责任感增强,有利于混合所有制改革运行。除了股权激励外,E公司目前应把重点放在绩效考核机制上。

  3.2.1 确立绩效目标

  绩效考核就是管理者通过某种标准定性或定量评价员工工作的完成情况,确认绩效考核方式后才能顺利制定每个人的薪酬,绩效考核与员工个人利益紧密相关。指标设计合理的绩效考核能准确反映员工最近的工作贡献,公平的执行绩效考核体系能及时反馈员工工作状态,只有让员工感到付出与所得是对等的,公司才能良好的运行。

  在制定绩效考核时需了解公司工作流程,并动员每位职员撰写自己所在岗位的职位说明书,让员工参与到绩效计划确立过程更利于对方接受绩效改革。E公司检测业务主要由业务部和技术检验部构成,如图2所示。技术检验部主要由取样/送样、检测、报告、审核四个环节组成。技术检验部分为3个小组,分别负责不同种类的检测,根据业务部传来的项目及样品,技术检验部进行实验室调度,将项目分到对应的检测小组,组长带领若干组员分工检测,形成检测报告,并完成最终审核。业务部中业务员负责客户的咨询沟通,解决客户疑虑后确定检测项目,并提供公司制定的报价单,给予适当优惠之后形成合同,接待客户签约、付款和样品(样品和合同邮寄或人送均可,款项拒绝现金付款,可打入公司账户)。样品经过检测形成报告后,业务部中的内勤经整理后联系客户,取走或寄送报告。

  根据业务流程图管理者和员工就职位说明书上的职位名称、所属部门、工作职责、工作关系、考核项及考核指标、职位权限、任职资格等达成一致意见,通过职位说明书确定每个部门每位员工的目标,目标被设置分解后再监督目标实施及完成情况,员工成功的目标管理有利于实现组织的最终经营目标。目标管理亦称为成果管理,更偏向于伯纳丁等学者提出的绩效结果观,国家检测机构过去的时间里因为业务量较少,绩效考核更多根据职称、工作年限等偏向于绩效素质观的指标考核,把绩效考核从素质指标转向结果指标更适合现在业务激增员工消极怠工的情况。

  3.2.2 绩效实施管理

  确立绩效目标后管理者和员工签订绩效协议书,开始向全体员工灌输正确管理理念,让大家意识到绩效考核的实施是利人利己的事,全方位了解掌握绩效指标的操作技能重点,消除误解和矛盾,防止在实施工程中员工出现抵触情绪。培训之后开启绩效信息收集,运用一定的方法(检测项目完工统计表)记录员工工作过程的原始数据,这些信息来源为绩效考核提供事实证据,比较不同表现的绩效信息方便发现工作问题并做出针对性的改善。信息收集完成后对每位员工绩效辅导,倾听员工对任务进展的评价,表达公司对员工的期望和要求,在不断指导反馈中及时调整员工目标偏离方向,员工清楚自己的职责履行情况后才能与公司发展步调一致齐头并进。E公司检测项目完工统计表如表1所示。

  3.2.3 薪酬管理体系

  薪酬是指员工向组织提供劳务而获得的各种形式的薪水报酬,根据不同的形式薪酬可以分为直接货币收入的主系统和间接货币收入的辅系统,整体薪酬水平要達到留住人才保证效益的效果,各岗位的薪酬水平要能够实现内部公平激励,薪酬制定策略有领先型、跟随型、滞后型和混合型四种,对于E公司选用跟随型薪酬策略,能够保证薪酬成本与竞争对手保持一致,又可以保留能力吸引员工,因此E公司可根据市场平均水平定位员工薪酬。

  薪酬需经过市场调查,再评估实际绩效,最后结合岗位价值和能力素质确定。薪酬体系设计模式有基于市场的工资体系、基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系和基于业绩的薪酬体系,因为E公司业务部和技术检验部部两大部门可以工作贡献可以计量,所以倾向于基于业绩的薪酬体系,至于其他部门按照基于职位的工资体系确立。综合办公室、设备采购部、质量监督部这三个部门根据之前员工通过之前工作分析编写的职位说明书,经过职位评估确定工资等级,辅以市场薪酬调查确认工资结构。业务部和技术检验部的任职者依据在岗位上产生的价值大小和业绩水平,也就是之前记录的检测项目完工统计表确定薪酬,这两个部门经常有超额临时任务,是公司的主力部门,应该需要员工主观努力改变绩效,利用激励达到国有机构混合所有制改革效果。同时在做人力资源改革时切勿延长职员上班时间,需要和以往国有机构时长一致,将以往计时薪酬改为计量薪酬,才能避免火上浇油激化矛盾。

  4 研究总结

  由于我国质量检测市场的逐步开放,为了应对未来的市场变化,国有检测机构的市场化是必然趋势。在市场化过程中,国有检测机构需要整合检测资源,确定发展战略,探索独立的企业文化管理模式。未来几年,我国国有第三方检测机构将向着专业化、集团化、市场化、国际化方向发展。E公司正是属于从“事业”到“产业”转型,通过民营企业资金管理的进入,完成合作与市场路径探索,打造核心竞争力。

  国有检测机构在与民营企业的资产重组过程中遇到最严峻的问题就是人力资源问题,业务量因为民企人脉资源的加入迅速攀升,国企员工习惯了朝九晚五的计时工资的工作模式,如果遵循以往薪酬体系的话员工必然每日浑水摸鱼致使任务无法完成,所以将绩效方式由计时改为计量,确立多劳多得公平的薪酬体系才能缓和国企民企双方管理上的矛盾。除此之外,国有检测机构员工工作经验普遍较长,缺少新生力量支持公司发展。国有检测机构过去大部分由熟人推荐招兵买马,但采用这种方式只会加深国企民企两派的对立。E公司需要通过外部招聘分担现有工作任务,坚持定期培训使员工与公司发展契合,员工和公司两者相辅相成增强实力,多方位打造品牌公信力,提供一站式服务,待实力足够时整合其他民营检测机构,从本地化向国际化发展。

  参考文献

  [1]阎世平.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2014.

  [2]刘瑾玲.第三方检测机构的人力资源管理创新[J].中小企业管理与科技,2016,25(8):20-21.

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