人力资源

打造活力组织,全力追求增长

作者:吕远洋 来源:人力资源 202008期 时间:2020-10-18

2020年在新冠疫情影响下,企业艰难生存,企业如何在接下来的时间内恢复并找到有效增长的赛道?隔行如隔山,隔行不隔理,我们研究了不少国内标杆企业在挑战下的管理优化,华...

  2020年在新冠疫情影响下,企业艰难生存,企业如何在接下来的时间内恢复并找到有效增长的赛道?隔行如隔山,隔行不隔理,我们研究了不少国内标杆企业在挑战下的管理优化,华为作为我们的研究对象之一,现与读者一起交流探讨。

  据了解,在全球新冠肺炎疫情蔓延形势下,华为积极采取措施保障员工身体健康,并与供应链合作伙伴相互支持,相互帮助,共同克服高难度生产挑战,及时有序复工复产。从2月1日起,华为在国家批准下开始复工。截止发稿前,华为深圳总部和东莞没有出现一起新冠肺炎病例,各项业务开展正常,整体经营结果符合预期。

经营情况

  2019年,华为聚焦ICT基础设施和智能终端,全年实现销售收入8588亿元,同比增长19.1%,五年复合增长率为21%,5年翻了一倍多;全年净利润627亿元,同比增长5.6%,五年复合增长率为14%,毛利率37.6%;全年经营活动现金流914亿元,同比增长22.4%,五年复合增长率为15%。

  2020年7月13日,华为提前半个月发布了2020年上半年业绩,华為官方发布消息,华为公司2020年上半年实现销售收入4,540亿元人民币,同比增长13.1%, 净利润率9.2 %。在2020年众所周知的严峻的市场环境挑战下,能有这样的业绩也算是非常难得。

经营看增长,管理看效益

  从华为2019年的业绩来看,有三个核心指标值得关注——销售收入,净利润和现金流。华为2019年销售收入8588多亿,相较上年增长19%;净利润627亿,较上年增率5.58%;现金流914亿,较上年增长22%。这三大指标体现华为所取得的经济效益和经营成果及企业获取真金白银的能力。判断企业健康与否,需要从经营中看增长,从管理中要效益。

  ●经营看增长

  如果将全球通信主要玩家(苹果、思科、高通、三星、爱立信、诺基亚、中兴)和华为十年的增长数据进行对比,华为的近10年的复合增长率18%,苹果16%,高通、三星、中兴等增长缓慢,滞后于华为,华为复合增长率高于其他几家,销售收入复合率十年持续增长的事实说明华为的经营能力。

  ●管理看效益

  传统观念是通过员工整洁穿戴工服公司卫生整洁程度、厂房宽敞,公司硬件等此类表象来看公司的管理。我们来看小段子,有四家公司,第一家公司员工每年都有年休假,工衣穿戴整洁,每天按规定打卡上下班,开展早会,管理正规。第二家和第三家,员工上班期间可以适当自由支配干点私活儿,可以去理发,可以带狗进入公司等。第四家早期整体加班多,老板脾气大,爱骂人,时不时有一些非正常死亡,公司常受到相关国家制裁。对比四家公司管理的表现,第一家公司表面显得非常规范,但是最后结果是破产倒闭。第二家公司和第三家公司的管理表面看起来太松散,在中国不可能存在这种模式,但是这两家公司,一个叫谷歌,一个是微软。实际这两家实力都很强。那么第四家公司就是华为,虽然华为30年来屡遭磨难,但最后成为了让世界都不可小觑的公司。所以说,我们看管理不能看表面,必须要看效益。

  一看人效比。把华为和主要的友商(苹果、思科、高通、三星、爱立信、诺基亚、中兴)的人均创收进行比较,华为的人均创收大概约为63万美金(人民币约450万),与世界最顶尖的高手PK,华为处于中间阶段,人效比数据说明华为仍有空间。

  二看费效比。费效比简单来说就是每一块钱的预算所产生的收入是多少。华为公司2008年每100元销售收入需花管理费用45块钱;2019年销售收入100元使用35.38元的预算,说明华为费用控制良好。

  三看资产利用率。资产利用效率即指用一块钱企业能创造多少收入。与全球顶尖企业爱立信、苹果、高通、三星、中兴、诺基亚、思科等相比,华为企业资产利用率高。

打造活力团队

  发展才是硬道理!长期持续的有效增长是企业面对内外部问题的良药。只有高于行业平均增长速度,才能激活企业活力,吸引人才,实现公司资产的最佳配置。

  有效增长靠什么?需要一支专业、有活力的团队。一靠使命,二靠协同,三靠文化。

  ●使命必达,敢于胜利

  使命必达需要有挑战性的目标,在华为,跳三跳的目标才叫挑战性目标。另外,目标必须让员工听了之后有冲动,而不是对目标没有感觉和信心。好比,一个人减肥,老是设定一些过程目标,限制吃喝,这个目标一定不能达到,而是要让员工对这个目标有憧憬,让他想象到他成功的样子,这样的目标才可能一开始就设置正确。

  华为从不谈稳健发展,每年战略规划和业务计划都有着非常大的挑战性,战略规划需要从差距来看,对比年度业绩差距、对标差距、机会差距。

  华为把目标钉在钢板上,方法写在沙滩上。

  使命必达,需要流程等支撑。华为建立IPD集成产品研发流程和管理体系,使公司在产品开发周期,产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上得到了根本改善,从依赖个人英雄转变到依赖管理制度,推出有竞争力的高质量产品,有力地支撑公司快速发展和规模的国际化扩张。

  使命必达是以客户需求为中心做产品。Marketing不断地在听客户的声音,包括今天的需求,明天的需求,未来战略的需求,才能确定我们掌握的技术该怎么用,以及投入市场的准确时间。

  使命必达是以技术创新为中心做未来架构性的平台。科学家的创新,他们关注技术,愿意怎么想就怎么想,但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用,什么时候投入使用,我们要靠另一个轮子Marketing。

  使命必达,敢于胜利,才能不断试错,保证方向大致正确。例如华为手机的发展。自研芯片,用最好的元器件;放弃幻想,发展自己品牌;搞自己的操作系统;建立自己的生态圈;专利技术护航,建立自己的护城河。在研发的强压投入下,不断倾听客户声音,目前华为手机已经从当初的“中华酷联”中脱颖而出。

  困难越大,荣耀也越大,不经艰难困苦,何来玉汝于成。外部的打压只会让华为更强大,瀑布的壮观,是江河走投无路创造的奇迹,哪怕限制采购关键器件,华为一样可以可以尝试用三流的器件做出一流的产品,这也就是敢于胜利。

  ●协同作战,善于胜利

  远大目标下,靠一只狼远远不够,更需要协同,形成狼狈为“坚”。市场部有个很著名的口号,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。不管谁胜了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救。

  面对一个客户,我们要有一支队伍,要有一个资料库,要有五个手段,这叫“115工程”。

  另外,华为还有铁三角,有客户经理、产品解决方案经理、产品交付经理。当然铁三角不一定是三个人,是三个角色,也可能是铁四角铁五角,根据现场的场景来灵活组合,就为达成同一个目标。

  华为团队建设基于责任贡献,形成了劳动所得优先于资本所得,团队激励来源于业务经营与发展结果的获取分享。

  要实现团队的奋斗,协同的奋斗,就要从考核激励上着手,将以客户为中心的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。警惕虚拟统计、虚拟考核,从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。

  華为团队建设中,不搞个人提成,团队需要一起战斗,一起分成,这个团队机制叫获取分享制。

  2009年任总在HRC会议上的讲话中曾提到,将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的10%~12%,弹性的奖励激励机制占6%~8%。如果我们完不成这样的目标,在财务数据计算上可在合理范围内做一个改变,我们每年就看我们的计划、预算和执行情况。比如说今年的计划可能是300个亿,但是我们认为可能做不到,我们提前按270亿把薪酬奖励指标给分了。到了年底,真做到300亿了,我把30亿临时放到奖金里面,补发给你。获取分享制的三个意义:与实际完成的业绩值挂钩,而不直接与业绩目标值挂钩,不直接与完成业绩的人数挂钩,倒逼团队自己对团队规模进行管理,分享系数保持相对稳定。

  获取分享制要拉开差距,如一线与机关拉开差距,奖金是由代表处、项目生成的,他们觉得机关部门做得不错,就给机关多分一些。深圳的机关人员与一线同级别人员比肯定要拿得少一些,这个导向是明确的。也有分配公式、平时测算、调系数来调节分配比例。绩优与普通拉开差距,例如在财务体系,评A的和评C的,奖金是5倍差距。

  ●文化驱动,生生不息

  激发活力的源头是文化。文化让使命更加坚定,让协同更加坚固,让团队更有灵魂。

  华为的文化就是以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。文化是一个组织的精神导向,只有在经过血与火的磨砺之后,在这种精神导向带领组织取得伟大胜利之后,才能够沉淀下来,进而形成这个团队的魂。文化就是游戏规则而非道德准则。文化是团队中大家必须承诺和遵守的信条,包括基本假设、使命愿景价值观以及管理机制和行为规范,通过行为、态度、活动、范式、仪式体现。如上图所示:

  华为的文化不是一蹴而就的,它伴随华为的成长而不断适应企业发展,从简单到复杂再到简单。

  文化也需要纠错系统。常言道:成功是成功者的魔咒。你过去的成功不代表未来的成功,要保持战战兢兢,不要成为昙花一现的英雄,要在团队中推进自我批判体系。只有不断自我批判,才能认真地听取客户的需求,才能找出组织流程中的无效成分,才能建立优质的管理体系,才能做出正确的决策和切实的执行。

  举个例子, 1996年的春节前夕,华为市场部所有员工重新竞聘上岗。从公关型市场销售向管理型市场营销转型,从“土八路”“游击队”向职业化正规军转化。届时,进行了自我批判,开辟了干部能上能下的先河,激发了团队的活力。

  只有强大的团队才能自我批判,也只有自我批判才能成为一个强大的团队。任总有一句话非常干脆,“面子是给狗吃的”。如果你要面子,你就会丢掉面子。如果你不要面子,你才能赢得真正的面子。

  同时华为还通过三大平台来支持企业的自我批判文化。第一个支撑平台是《管理优化报》。《管理优化报》是对内的,主要是揭露管理中存在的问题。第二个支撑平台是华为人报,《华为人》报主要是发表员工的奋斗故事,现在也有英文版的《华为人》报。第三个支撑平台就是心声社区,一个华为内网社区,只能内部访问,员工可以匿名发帖,所有人都不能去查发帖人是谁。心声社区就是罗马广场,让大家免费、免责地提意见,宁愿大家胡说八道,评头论足,也比不说真话好。只有这样才能让华为的文化得到理解和普及。原来没有这个社区的时候,大家都喜欢去外部论坛上发帖子,与其在外面说,还不如在家里说。最开始心声社区建立后,大家还有些犹豫,慢慢地就都敢在上面说话了。正能量也有,负能量也有,但我们认为这种负能量也是很有意义的。因为公司大了,有时候从正规渠道就听不到很多声音了,不太可能大家都直接找到领导去反映问题,大家在领导面前也习惯了报喜不报忧,所以就需要批判的通道,而且要批判就公开批评,让大家都看得见。这样的帖子,就形成一种大力量,成为民心所向,起到民主监督的作用,公司在政策制定上就会认真考虑,很多政策就是从这里面出来的。

  文化是最大的控制权,正确的思想不去占领,错误的思想就会去占领。蓬生麻中不扶自直,资源终会枯竭,唯有文化生生不息。

  一年企业靠运气,五年企业靠产品,五十年企业靠团队,一百年企业靠文化。祝愿中国更多的企业,能正确面对挑战,敢于胜利,打造团队,建立匹配业务的文化,让自己成为下一个行业领导者。

  (本文仅代表作者观点,与华为公司无关。)

  作者 中企联管理咨询专家库专家

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