人力资源

小组制推动裂变式发展

作者:张俊 来源:人力资源 202008期 时间:2020-10-16

“一带多”的无奈A公司是一家经营女装的电商公司,跟大多数电商公司一样,A公司采用职能制的组织结构设置,设有市场部、运营部、财务部、行政人事部、客服部、仓储部、摄影部...

“一带多”的无奈

  A公司是一家经营女装的电商公司,跟大多数电商公司一样,A公司采用职能制的组织结构设置,设有市场部、运营部、财务部、行政人事部、客服部、仓储部、摄影部、新媒体部等职能部门。

  经过几年的发展,该公司形成了“一个大店+多个小店”的店铺布局。说起店铺布局,公司负责人刘先生讲了这样一个故事:

  大店是他当年创业时开的第一家店铺,这几年发展得确实不错,但随着业绩越来越好、公司规模越来越大,他开始有了隐隐的担忧——电商的市场环境瞬息万变,公司不能把宝全押在一家店铺上。于是他开始着手孵化新的店铺,希望这些新店铺可以像大店一样逐渐做大、做强。

  经过一两年的时间,新店铺也逐步多了起来,在天猫、淘宝、拼多多等平台合计开了七八家。但是,这些新店铺的经营数据却远远不如预期,公司90%以上的业绩仍然来源于最初开设的那家大店,其他小店的业绩增长极其缓慢。而且,员工们在工作过程中明显会有大店优先的倾向,小店的运营人员时常抱怨公司给予的支持不够。但这也不能怪大家,因为以前公司的各个部门都是为大店服务的,大家总会不由自主地将更多的关注投在大店上。

  总的来说,A公司虽然明确了多店铺共同发展的战略目标,但是实际上,小店铺很难做大。主要体现在以下几个方面:

  ◆人员配置上,为了避免人员浪费,公司現阶段不适合给小店配齐所有岗位,所以除运营部之外,其他部门基本上优先配合大店,给予小店的支持不够;

  ◆新店设立上,主要依靠老板下指令,很少有人主动站出来负责新店的运营;

  ◆人员成长上,普遍存在人员带教效果不好的现象,老员工除了不会教之外,更多的是“不愿教”。

  可见,由一个大店铺的职能部门去带多个小店铺的做法根本行不通。一带多其实还是一带一。那么,A公司该如何解决这个问题呢?首先,我们应该关心一下A公司的组织结构问题。

未来:基于店铺的小组制

  直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制,以及近几年流行的“小前端+大平台”、生态圈……关于组织结构的理论层出不穷。

  就像硬币的两面,任何组织结构都有其优势和劣势。以A公司的职能结构为例,这样的组织结构最容易导致部门间的配合度不够,每个部门都有自己的职责:摄影部要拍足够数量的图,新媒体部要做好粉丝互动,客服部要保证客户满意……每个部门都在忙着照顾自己的“一亩三分地”,有哪个部门是真正关注店铺业绩?更别说是新开的单个小店的业绩了。

  经过多轮设计与论证,A公司在组织架构上进行了小部分的调整,成立店铺经营小组,每个小组分别配备店铺运营、产品运营、数据运营、平面设计、摄影、新媒体运营角色,每个小组负责自己所在店铺的业绩运营,对店铺的经营业绩(销售额、利润等)负责,每个角色的分工如下:

  ◆产品运营:通过深度掌握店铺定位、数据等,负责为店铺选择合适的款式;

  ◆店铺运营:负责店铺的日常运营统筹工作;

  ◆数据运营:通过数据营销、付费推广等方式为店铺带来业绩增长;

  ◆新媒体运营:通过内容运营、短视频运营等方式为店铺带来业绩增长;

  ◆摄影、平面设计:为店铺产出符合店铺特色的,高点击、高转化的素材,提高店铺业绩。

  需要注意的是,在实际人员配置上,不是每个角色必须配置一个人,各店铺可根据实际情况配置人员,可能会一人兼多个角色,也可能一个角色配置多个人。

  其余部门根据对业务的支撑程度分为中台和后台:

  ◆中台:客服部、供应链部、仓储部的部门设置保持不变,分别为前端店铺提供客服服务、供应链跟单及供应链系统管理、仓储物流等支持,为前端店铺的经营保驾护航;

  ◆后台:财务部、人事行政部作为后台职能部门,主要为前台和中台业务部门提供整体的服务和支撑,包括财务核算、人员配置、文化、福利等方面。

当下:结合现状的矩阵制

  一步到位的组织结构调整有时会带来不小的动荡。考虑到A公司当下的实际情况,我们设置了过渡期的矩阵制组织结构,即前端的职能部门继续存在,同时基于店铺做了小组的拆分。

  众所周知,矩阵制最大的问题就是多头领导。为了解决这个问题,A公司对纵向的职能负责人和横向的店铺负责人分别做了角色定位——店铺负责人负责团队的日常安排,为店铺业绩负责;职能负责人则更多地充当导师,主要负责职能人员的技能提高与人才培养和输出。

  组织结构调整能解决所有问题吗?答案肯定是“不能”。一个公司要健康运转,就要保证每个团队、每个模块、每个岗位的责权利对等。很显然,组织结构清晰且能够支撑战略还只是一个开端,接下来还要做好流程及责任的明确,赋予对应人员该有的权利和支持,并且要有对应的激励规则相配套。

  所以在A公司的长期激励方案上,设置了基于单店铺的合伙人激励方案。

  在店铺层面,符合一定条件的人员会被纳入合伙人范围,单店铺内部独立核算、自负盈亏,除去各项费用、人员工资等,该店铺的合伙人可享有店铺利润一定比例的分红。

  店铺分红结束后,所有的收益纳入公司层面,此时中台及后台支撑部门的合伙人可享受此部分利润一定比例的分红。

  两个层面的合伙人分红分配之后,实股股东才可参与最终公司整体剩余价值的分配。

  为了支持新店铺的孵化和成长,在合伙人方案中还照顾到几个小细节:

  ◆为了扶持新店铺并考虑到内部公平,公司对创业店铺和成长店铺的分红比例给予了特别优待;

  ◆为鼓励内部创业,公司对创业店铺不设置业绩目标,如果店铺出现亏损,由公司承担大部分的损失;

  ◆为鼓励内部带教及人员输出,设置了师带徒对应的激励方案,师傅带教成功且把徒弟输出到新店铺,或师傅培养出人才后自己参与内部创业的,均可享受徒弟收益对应的带教激励。

  总而言之,战略是方向,有了方向之后,我们要善于找准现状与目标之间的障碍,可能包括人的能力、动力以及公司机制、环境等多方面的因素。找到症结所在之后,我们的努力才能有的放矢。

  作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司

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