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基层站队HSE标准化建设实践与思考

作者:卫新平 来源:科学与财富 202019期 时间:2020-11-19

摘要:本文介绍了乌石化公司热电厂在推进基层站队HSE标准化建设,促进体系有效落地过程中的实践经验。热电厂以基层站队标准化建设为抓手,坚持以问题为导向,应用“三个定量...

  摘要:本文介绍了乌石化公司热电厂在推进基层站队HSE标准化建设,促进体系有效落地过程中的实践经验。热电厂以基层站队标准化建设为抓手,坚持以问题为导向,应用“三个定量化”工作方法,通过强化两级周联检,实现内审日常化,促进各级人员养成体系思维;不断将HSE文化融入到企业发展、生产运行和员工行为中去,确保HSE体系在基层有效落地,不断推动HSE体系建设向高级阶段迈进。

  关键词:三个定量化;团队文化建设;团队目标承诺

  乌石化公司热电厂围绕安全保供和公司重点工作,按照“三个定量化”工作要求,扎实开展两级周联检,实现内部审核日常化;坚持制度评审,推进制度执行标准化;注重管理提升,完善正向激励机制,多措并举推进团队文化建设,激励全员参与标准化的热情,促进HSE体系在基层有效落地,不断推动体系向自主管理的高级阶段迈进。

  一、规范两级周联检,实现内审日常化,促进各级人员养成体系思维的工作习惯

  热电厂将车间日检、周检、厂级周联检,同季度岗检(内审)有机结合起来,确保内部审核工作日常化、规范化、高效率开展,贯穿全年生产周期,覆盖全部生产活动。规范审核程序,完善内部审核机制,明确审核要素、审核内容、审核依据、细分评分项,增加问题分级,规范点评要求。通过规范各类检查,实现内审日常化,促进各级人员养成HSE体系思维的工作习惯。

  通过不断规范周联检,实现内审日常化后,周联检从形式到内容发生了很大的变化:一是审核流程更加完整,补充完善了审核员的培训、专业精准审核计划、岗检评比、审核报告等内容,使整个审核流程更加符合体系审核的要求。二是审核内容更有针对性,增加了公司重点工作安排、基层站队标准化建设、履职能力评估、隐患治理项目推進情况。三是侧重对管理的审核追溯,重点审核干部履职是否到位,履职痕迹是否清晰,管理流程是否完整,各级职责是否缺失等,并对严重问题进行管理追溯。四是规范了审核的闭环管理,从审核计划的制定,到现场实施审核再到审核问题的通报及车间的整改,都有明确的要求,专人负责跟踪督办,确保每个步骤都能如期完成,实现闭环管理。五是问题整改率大幅提升。加大了监督考核力度,对没有按期回复问题整改情况的纳入月度经济责任制考核,检查问题的整改率大幅提升,平均整改率由85%提高到96%,公司岗检问题整改率100%。在公司37次岗检生产组排名第二,荣获“岗检红旗单位”。

  二、坚持每周制度评审,推进制度标准化在基层落地,形成“说标准化、干标准活、上标准岗”的工作氛围

  规范制度评审的流程,从计划的制定、实施到培训都做出了明确的规定。结合热电厂年度标准完善计划,围绕安全管控的核心制度,各科室制定每月的标准评审计划,提前一周将需评审标准发给各单位,组织相关人员学习讨论,并在由厂领导、科室长、车间主管领导及标准编写人组成的评审会上提出意见和建议,确保制度评审贴合实际情况,可操作性强,易于执行。

  科室和车间每年制定标准培训计划,将制度分解到每个干部,采用自学或集中学习的形式开展标准的学习培训,每周利用调度会和科务会培训2-3个制度,并将电厂新修订的标准纳入培训实施计划。同时,利用厂级和车间两级周联检对标准的学习情况进行抽问,验证学习效果。将标准修订的内容补充到操作卡中,利用班务会、副班、交接班会等形式把标准的要求传达到班组成员,确保班员人人熟知,学会操作,按照标准要求工作,严格执行“4325”,遵守“不确认不操作”,在基层班组形成“说标准化、干标准活、上标准岗”的工作氛围,推进制度标准化在基层落地。

  三、多措并举推进团队文化建设,依靠全员参与提升车间自主管理水平,不断推动HSE体系向高级阶段迈进。

  经过多次审核诊断,热电厂HSE体系运行陷入了瓶颈。要突破管理瓶颈,实现自主管理的高级阶段,单靠领导引领、个别车间带头、个人努力是远远不够的,必须通过全员参与,提高全员的自主管理意识,推进团队文化建设,提升整体管理水平,从而推动HSE体系向高级阶段迈进。

  1.? 完善正向激励机制,提升全员参与安全管控的热情。热电厂增加了管理类奖励项目,将原来的九大奖励扩充为十七项奖励,通过完善激励机制,促进安全生产。结合基层站队HSE标准化验收标准完善了“信得过”车间评比办法,车间结合“信得过”车间评比办法、员工履职能力评估考评办法,修订完善“信得过”班组评比办法,结合阶段重点工作,动态调整评比打分权重,实施精准奖励。坚持隐患发现奖励,持续加大隐患发现奖励,提高员工查找隐患的积极性,激励员工认真巡检,有效管控作业风险,遏制住事故的苗头,确保生产受控。2019年获得公司奖励221800元,热电厂自主奖励144800元,目前,已获得公司“优秀基层车间”称号1个,“优秀基层班组”称号5个,有效发挥了正向激励和正面引导作用,增强了团队凝聚力,形成“个人保班组安全,班组保车间安全”的良好氛围。

  2.? 开展劳动竞赛促全员参与,激发团队协作。热电厂鼓励车间开展各种形式的劳动竞赛,丰富职工工余生活,搭建好上级与下级、干部与工人,党员与群众之间沟通交流的桥梁,增强“一家人”理念,凝聚人心,激发团队活力。通过劳动竞赛,在全员中形成了“人人都是安全员,安全生产靠大家”的安全文化氛围。同时,热电厂还鼓励各单位将长期坚持效果较好的竞赛上报公司,升级成为公司级劳动竞赛,激励各级员工的积极性,增强基层的凝聚力。2019年热电厂申报公司级劳动竞赛32项,其中车间组织20项,与2018年相比,增加了16项,全员参与的积极性大幅提高,图队协作意识不断增强。

  3.? 以我为主,不等不靠,持续推进现场标准化建设。现场设备设施标准化是基层战队的重点内容,热电厂以我为主,不等不靠,两级机关自主整治现场及环境面貌,2017年顺利通过了中央环保督察。为保持整治效果,热电厂成立了以党委书记为组长,各支部书记为成员的“低老坏”问题整治领导小组,发出了向“低老坏”问题宣战的号召,制定了生产类和非生产类两类问题整治计划,以周例会的形式推进“低老坏”问题整治,每月实行动态管理,并将“每月消减低老坏问题10%”纳入各车间团队目标承诺管理。同时结合党员责任区,厂党委委员下支部带头设备包机,包最难干的区域,充分发挥党员干部示范引领作用,倾全厂之力整治“低老坏”问题,推进现场标准化建设。截止到12月底,热电厂低老坏问题总数6020,已消除5177项,消除率86%,现场面貌大为改观。

  4.? 强化目标意识,达成团队共识,实现团队目标承诺,提升整体自主管理水平。通过两年来的努力,热电厂基本实现了制度标准、体系要求在基层落地,但是仍存在部分人员目标不清、责任不明及专业管理落地效果不好的问题,因此引入了团队目标管理,将其作为提升自主管理水平的重要手段。科室、车间、班组自主制定团队目标承诺,量化改进措施,每月总结分析,每季诊断评审,结合专业管理的要求,根据不同阶段专业管理的重点,动态调整承诺项目,并将承诺项目的完成情况与“信得过”管理评比及季度绩效兑现挂钩,强化各单位自主管理。以正向激励,调动全员参与,形成人人头上有指标,人人肩上有任务,树立全员目标意识,通过团队协作实现专业目标在基层车间落地。

  当前,我们正处于乌石化公司高质量发展的关键一年,随着三项制度改革的深入推进,如何在机构整合和人员变动后,继续保持基层站队HSE标准化建设的成果,助力乌石化高质量发展,将成为新的课题,热电厂将继续不遗余力地做出新的探索和实践。

  参考文献:

  [1] 《华夏基石方法:企业文化落地本土实践》

  [2] 《目标与关键成果法:盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》[3]《华为目标管理法》

  [4]《团队核能》(行动篇)

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