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国有企业集团财务共享中心建设策略分析

作者:曾伟 来源:经营者 202019期 时间:2020-11-19

摘要 本文以某国有粮食集团为例,该集团由多个业务模式各异、规模不一且地理位置分散的分(子)公司组成,难以执行统一的会计核算规范以保障会计信息质量,这种模式不利于强化...

  摘要 本文以某国有粮食集团为例,该集团由多个业务模式各异、规模不一且地理位置分散的分(子)公司组成,难以执行统一的会计核算规范以保障会计信息质量,这种模式不利于强化财务内部控制和防范集团及各下属单位的经营风险。因而,通过建设财务共享中心优化财务管理体系,逐步实现各个业务板块的集中支付和统一融资,基于标准化的会计核算流程推動业财融合很有必要,可以提升国有企业的资金使用效率,强化财务分析并全面防控经营风险。

  关键词 财务共享中心;建设难点;实施策略;国有企业;财务分析

  一、财务共享中心建设的目的

  (一)规范会计核算流程

  虽然某国有粮食集团建立了统一的财务管理制度并明确了会计核算规范,但下属单位大多拥有独立的法人地位和银行账户,而且各自的业务范围和财务管理的业财融合需求也有所差异,因此,集团的财务管理制度与会计核算规范难以全面执行,导致集团管理层难以通过统一的数据口径了解各企业的真实财务状况,无法通过财务分析防控经营风险和调整资源配置[1]。而财务共享中心可以基于线上信息传输,增强集团财务管理制度的执行力,解决核算规范不一致、会计信息质量不高的问题。

  (二)实现集中融资和统一调配

  某国有粮食集团的各分(子)公司都设有相对独立的财务管理部门,可支配的资金额度、流向和融资成本难以准确预测,因而不利于财务资源的优化配置。而建设财务共享中心可以对集团的融资资源、渠道及存量资金配置量进行优化,基于管理流程的优化和信息技术的应用集中管控财务资源,整合融资渠道并实现统一融资和按需调配。

  (三)强化决策支持和风险管理

  对集团化运营的国有企业而言,财务共享中心的最大价值体现在可以为实施全面的财务分析提供可靠的技术和信息支撑,从而助推财务管理体系的转型,为优化集团战略决策和强化风险管控创造条件。所以,在规划财务共享中心建设时,应依据现代企业的财务管理理论并借鉴类似企业的案例,对国有企业集团原有财务管理体系的组织结构进行优化,以实现业财融合和实施财务战略管理为目标进行岗位设置和职能分配。

  二、财务共享中心建设的难点

  (一)财务管理组织架构的优化调整

  某国有粮食集团是由老牌国有企业改制组建而成的,财务共享中心的上线运行意味着集团各下属单位的财务管理职能、工作岗位的调整,在运用信息技术实现部分业务流程自动化处理、集中管控资金结算和在线处理会计信息的情况下,企业必须解决会计岗位、财务管理体系组织结构优化的问题[2]。所以,集团企业应该科学评估财务管理需求,一方面重新设计集团的财务管理架构、合理分配管理职能;另一方面还必须根据会计核算、财务分析、资金管理等管理岗位的需要规划人才培育计划,根据集团内部已有财务管理人员的个人能力、专业背景调整其工作岗位。

  (二)财务管理流程的标准化

  财务共享中心提升财务管理效率、保障会计信息质量的关键在于管理流程的标准化,在具体实施方案的设计中,不仅需要以制度的形式规范会计核算科目及业务数据规则、明确财务和业务数据的处理标准,而且要从技术应用的角度保障财务共享中心建设方案的可行性。费用报销、业务数据传递、报表编制等财务管理流程的标准化既需要考虑到集团下属各单位的业务流程特点,又必须能够嵌入财务共享中心的线上平台,才能实现对集团内部财务管理信息的集中采集、汇总和分析,满足信息化内控需求。

  (三)系统功能开发与信息技术应用

  围绕财务共享中心建设推动财务管理体系的优化涉及软件开发、系统维护和信息处理技术的应用,不仅要求国有粮食集团的财务管理人员掌握各类工具软件的用法,而且还需要有专业的IT团队维护信息化的管理系统,并且在系统各个功能模块的开发和上线使用过程中与系统供应商进行密切沟通,以便不断完善系统的功能,为集团内部的财务管理人员提供技术支持。

  (四)用户应用培训与技术传承

  财务共享中心系统是一个复杂、庞大的管理系统,用户应用能力的高低决定了财务共享系统应用的优劣程度,例如某国有粮食集团人员素质参差不齐,人员流动频繁,实施新系统对员工工作流程及工作习惯均有完全不同的改变。建立科学完整的用户应用培训体系,对用户工作流程、系统操作及内控节点要求进行分批分次的常规化培训,同时建立实用的标准操作手册,以便人员变动,提高新员工接替能力及员工系统的应用能力,保障财务管理人员综合素质的稳定。

  三、财务共享中心的建设与优化

  (一)组织架构设计

  依据现代企业财务管理职能和财务共享中心的建设目标,国有企业集团应设立财务管理中心并掌控旗下各单位的会计核算、资金结算、内外部融资,负责财务共享中心的运营、财务内部控制机制建设和绩效考评等工作。为了细化财务管理职能划分,下设核算、资金管理和财务管理中心,分别主导企业的会计核算、对外融资与资金结算以及财务分析、考核和评价工作。

  (二)部门职责分配和财务管理岗位设置

  为了达到集中管控集团的资金筹措和调配、统一会计核算与财务信息处理标准的目的,在明确了财务管理体系的基本架构之后,要细化各部门的职责和财务管理岗位设置。首先,核算中心的基本职能是保障核算数据的时效性和可靠性,只需对集团下属所有单位业务往来、日常管理所产生的财务数据进行规范化的核算、编制报表并将相关资料归档管理。因而需设立相应的费用核算、应收应付核算、总账、报表等会计岗位。其次,资金管理中心致力于集中管控集团的融资及资金结算活动,除了处理日常的业务款项收付、费用报销业务,还需要根据企业总体经营规划制订融资计划,监控资金的配置与使用,因而需要设置相应的资金结算和融资管理岗位。最后,财务管理中心的核心职能是强化集团的财务流程、优化财务分析,基于专业化的信息预测、评估,为优化集团管理决策、强化内控机制提供支持。在岗位设置方面需要匹配具有财务战略管理能力、能胜任全面预算管理等工作的人才。

  (三)业务流程标准化

  鉴于某国有粮食集团下属各单位的业务模式和惯用的财务管理流程,在探索标准化的实现路径时,首先应根据业务类型将子公司和分公司进行分类,按照业务流程的复杂程度由易到难地开发财务共享中心的相应模块,将各单位的业务逐一纳入集中结算范围,以保障集团财务管理体系顺利转型。其次,基于对集团的商贸、制造、储备等业务板块的分类,分析相应的财务管理和业务活动流程,明确实施会计核算等工作的节点,统一财务、业务数据的统计口径和信息呈现形式,重建财务数据流及单据流,以明确财务中心管理系统软件开发的目标。

  (四)逐步推进各管理模块的开发和应用

  财务共享中心的系统化解决方案有多种选择,国有企业应根据自身经营规模大小、业务结构特点选择供应商和实用的技术方案,基于前期的科学规划完成系统搭建和基本管理功能的开发[3]。此外,为了逐步将企业的财务管理流程融入财务共享中心的软件系统,应按照由易到难的原则渐进地完成各模块开发和上线应用,确保财务管理人员掌握新的工作方法、能胜任岗位工作,避免影响既定经营计划的执行。

  (五)培育专业团队并强化信息技术应用

  信息技术的应用是财务共享中心运营与财务管理体系转型的基础,只有维持信息化管理系统稳定运行才能保障企业的信息安全。所以,某国有粮食集团在实施财务共享中心建设时应配备专业化的技术服务团队,一方面负责管理系统软硬件的运维和保障网络安全,在系统上线后帮助财务管理人员解决技术性问题,开发实用的工具软件和优化系统的功能。在逐一实现在线合同管理、费用报销等信息化管理功能的过程中,企业应时刻关注相关领域新技术的应用,不断引进成熟的人工智能、数据挖掘等技术升级系统功能。另一方面,要将信息应用技术以培训方式传达给用户,培养用户系统工作习惯,建立实用的标准化培训手册及培训机制,以提高用户系统应用能力。

  四、结语

  建设财务共享中心有助于优化国有企业集团的业务流程、强化财务内部控制,通过对资金的集中管控、统一核算体系提高财务管理水平。但全面实现业财融合并将所有业务流程嵌入管理系统需要解决信息技术应用和管理体系转型问题,业务主管部门首先要获得高层的支持,同时企业必须基于周密筹划设计实施方案,稳步推进各应用模块的开发和上线运行,实现提高财务管理水平、强化内部控制管理、优化资金使用效率的目标。

  (作者单位为湖南粮食集团有限责任公司)

  参考文献

  [1] 段蓓蓓.大型国有集團财务共享中心建设的探讨[J].知识经济,2019(05):70.

  [2] 李正兴.集团公司财务共享服务中心建设难点与对策[J].财会学习,2019(16):25-26.

  [3] 潘卫.集团企业财务共享服务中心建设的实施路径探究[J].首席财务官,2018,14(24):88-90.

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