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制造业企业成本管控研究

作者:李艳军 来源:经营者 202012期 时间:2020-08-01

摘 要 在竞争日益加强的当今社会,企业的生存问题值得深思,怎么能使企业在茫茫的商海中稳而有发展的打拼,成为我们企业管理人的难题,成为我们財务人要一探究竟的问题,试想...

  摘 要 在竞争日益加强的当今社会,企业的生存问题值得深思,怎么能使企业在茫茫的商海中稳而有发展的打拼,成为我们企业管理人的难题,成为我们財务人要一探究竟的问题,试想一下,企业要尽可能多的创造利润,一方面要增加销售收入,一方面要降低开支,增收不能盲目增收,降本不能造成此减彼增,要做到首尾兼顾,那么要解决降本的困惑,即引入了成本管控问题,成本管控进而成为生产经营管理中的一项重要工作,当前大多数企业采用原始的制造成本与期间费用简单比例分摊进行核算,属于后核算时代,随着管理会计的引入,企业战略与财务战略的大环境下,我们要寻求与之相适应的成本管控方法,所谓管控,有管理也有控制,本文即与大家一起探讨一种集个别成本计算方法与全价值链总成本相结合的成本管控方法,这种方法从企业全局出发,以新产品研发阶段开始、贯穿产品设计阶段、生产装配阶段、完工入库、发货、售后阶段、最后以项目结题决算分析阶段为终结,树立以总经理主抓,由财务部门牵头组织协调,各部门参与渗透的整个链条的成本管控制度,不仅改善了传统的制造环节为重点的核算方法,还能使我们的管理工作上升到业财融合,达到支持业务端做决策的智能。

  关键词 制造业企业 成本管控 问题 对策

  一、制造业企业成本管控有助于管理层的决策支持

  (一)成本管控是生产经营管理中的一项重要工作

  在竞争日益加强的当今社会,企业的生存问题值得深思,怎么能使企业在茫茫的商海中稳而有发展的打拼,成为我们企业管理人的难题,成为我们财务人要一探究竟的问题,试想一下,企业要尽可能多的创造利润,一方面要增加销售收入,一方面要降低开支,增收不能盲目增收,降本不能造成此减彼增,要做到首尾兼顾,那么要解决降本的困惑,即引入了成本管控问题,成本管控进而成为生产经营管理中的一项重要工作。

  (二)成本管控的意义

  所谓管控,有管理也有控制,成本管理从成本核算入手,进而寻求一种集核算与监督为一体的所谓管控的工具与方法,本文即与大家一起探讨一种集个别成本计算方法与全价值链总成本相结合的成本管控方法,这种方法从企业全局出发,以新产品研发阶段开始、贯穿产品设计阶段、生产装配阶段、完工入库、发货、售后阶段、最后以项目结题决算分析阶段为终结,树立以总经理主抓,由财务部门牵头组织协调,各部门参与渗透的整个链条的成本管控制度,它的意义就在于不仅改善了传统的制造环节为重点的核算方法,还能使我们的管理工作上升到业财融合,达到支持业务端做决策的智能。

  二、当前制造业企业成本核算的现状

  当前大多数企业,采用原始的制造成本(材料、人工和制造费用)与期间费用(销、管、财费用)总体按简单比例分摊情况的组成来进行成本核算,根本谈不上成本管控,并且处在成本核算的后核算时代,仍然存在很多的不足:

  (一)传统成本管理将成本管理重点放在产品制造环节

  传统成本管理将成本管理重点放在产品制造环节,采用实际发生后再核算,核算的指标为简单的材料领用、人工和制造费用按照统一的或者简单的分配比例进行分摊,没有考虑实际的产品成本组成情况,例如某产品并不需要某台机器,那么相应的折旧就不能按照统一简单的比例进行分摊,计算到该产品的成本下,还有一些分不清项目的公共物料或者其他消耗,相关业务部门采取先斩后奏的策略,给财务核算造成一定的困难,并且实际发生后将很难改变,更有甚者还将车间的固定资产当作设备的组成部件给一起销售的情况。

  (二)传统成本管理对象是产品制造成本

  传统成本管理对象是产品制造成本,判断产品是否盈利的标准是产品销售收入是否大于产品制造成本,这样的话,无论是职能部门发生的办公费、差旅费、咨询服务费,出货过程发生的运输费等都没有纳入核算中,利润情况会大打折扣,如果不能提前预料到甚至会造成明盈实亏的状态,还有一些不良企业利用这一点,把制造成本做小,相应的毛利(销售收入减去制造成本)情况看起来会比较好,以此来吸引投资人的注意,获得投资额,那么按照战略管理要求,应该从产品总成本角度来判断产品的营利性,总成本不仅包括产品制造成本,还包括研发、设计、生产各阶段的花销组成,以及营销和售后服务等环节的资源消耗,即产品流通的整个价值链的总成本管理。

  (三)传统的成本核算ERP系统不完善

  传统的成本核算ERP系统不完善,大多数企业采用半系统半手工状态,即从进销存系统导出进、销、存明细表,然后利用EXCEL把导出的数据分类整理,再把制造费用采用一定的工时比例手工分摊到相应的项目里,最后生成手工的成本计算表。

  无论是管理的重点放到制造环节、还是成本对象是产品的制造成本,以及ERP系统的不完善,都是现在大多制造业传统核算方法落后,不能与时俱进的表现,如何使企业从传统的成本核算到产品流通的整个价值链的总成本管理的转变,再达到企业推崇的全成本时代的彻底改变,传统的观念转变成为尤为重要的因素。

  三、制造业企业完善成本管控的对策

  现在企业的现状往往是高层领导不重视成本核算工作,而财务部作为核算的兄弟部门没有直接管辖权,也没有考核相关部门的绩效的权利,导致成本核算工作成为后核算现状,更谈不上达到业财融合支持业务端做决策的职能了。

  (一)成本管理重点放在产品制造环节的转变对策

  传统成本核算到全价值链成本管控的转变,我们需要从以下几方面入手:首先,从传统的注重成本核算向兼顾成本核算和成本控制的转变,从成本的经营性控制向成本规划性控制转变,就是要从根本上改变,从重点放在产品制造环节,转化为通过规划来优化产品研发、产品设计和生产线布局等,才能最终达到成本管控最终优化或者降低成本的目的。其次,从静态成本管理向动态成本管理转变,产品成本在不同环节所消耗资源存在此消彼长的“内部联动关系”,如研发和设计环节成本较多,可能直接降低制造成本;制造环节增加设备维护、员工培训的投入,可能降低销售及售后服务的成本,所以总价值链成本管控才能达到企业的盈利情况良性循环的最终目标。

  传统的没有进行成本核算的单位,只是笼统地知道企业整体是赚钱的,并不知道哪个项目的哪个品牌赚钱,那么这就需要我们花些时间把产品的实际成本计算出来,再结合销售情况找到切实可行的成本管控方案,本文的观点即从这里出发,探索新式的成本管控方法,我主张的观点是战略成本管控再加个别的实际成本核算再到全价值链总成本相结合的方法。

  (二)传统成本管理对象是产品制造成本的转变对策

  第一,从产品制造成本管理向产品总成本管理转变,从传统成本管理对象是产品制造成本开始,转化为基于价值链的总成本管理,这就对我们的管理提出了更高的要求,必须积极构建以全面成本管理为核心的经营体系,要把成本管控渗透到产品流通的全过程中,以新产品研发阶段开始、贯穿产品设计阶段、生产装配阶段、完工入库、发货、售后阶段、最后以项目结题决算分析阶段为终结,树立以总经理主抓,由财务部门牵头组织协调,各部门参与渗透的整个链条的成本管控制度。

  第二,树立从新产品研发阶段(根据消费人群,定位产品战略目标)开始做好全面预算控制、最好能指定标准成本卡(以往的标准为基础);产品设计阶段需要熟悉客户需求、材料性能、采购价格、装配工时、机器磨损折旧等;生产装配阶段,严格按照材料采购、仓储、生产装配、机器折旧、人工工时做好统计;完工入库、发货、售后阶段,严把质量关、避免因产品质量不合格增加维修成本、控制运费预算支出情况;项目结题决算分析阶段,评估预算的超支和节约情况,进行修订并逐渐趋于标准化,及时调整与修改并应用于新项目。

  第三,树立“成本是设计出来的,不是省出来的”,当然必要的工艺改进是有必要花些力气去做的,比如,一家做精品化妆品柜台的工厂,所有板材统一用昂贵的大芯板做材料,其实论工艺一些不影响使用价值的背板只需要采用价格低廉的三合板代替即可,不但成本会降低好多,由于进行了相应的拆分,运输过程中没有磨损,安装过程也比较容易控制,除去这种情况,大多数情况都应该是市场部针对消费群的定位,设计出一款与需求相对应的产品,相应的成本和利润也是提前设计完成的,而不是产品生产出来成本忽高忽低,然后再找消费人群,甚至产品没有销路再修改或者返厂变成呆滞的废铁。

  第四,全价值链总成本相结合的方法,即战略成本管控首先要确定符合企业现状的战略要求,是差异化战略还是成本领先战略,例如,公司研发上一款新产品,以精品化妆品柜台生产企业为例,我们有以往成熟完结的品牌设计和生产工艺流程,现在新推出的是在三线城市的中心城区地段的某购物中心,那么我们的市场人员首先要做市场调查,不能以一线城市的标准来作为不变的参考,市场调查需要从:一是客户的效果需求、是否有个性化要求、预算需求、工程周期要求、使用周期、后期的维护需要等等一系列要求出发;二是原材料市场调查,要从原材料市场的价格、周期、寿命以及后期的售后服务等相关的需求;三是研发团队资源消耗调查,要从研发团队的材料费、人工成本、机器设备的折旧、无形资产的摊销费用等入手;四是生产成本调查方面,要从生产线人工工时、机器折旧、水电等燃料动力费以及办公费及福利费等相关支出,等等情况汇总并经综合考虑后,设计出一版新产品的大成本预算,并时刻监督预算的执行情况,做好事前、事中和事后控制,实施过程中做好改进工艺、降低支出等工作,还要控制不合理的支出,压缩合理支出,避免不必要的浪费,最终设计出一款成本最低的,并且满足客户全部要求的完美新产品。

  第五,预算执行过程中,可穿插以下降本工作执行,具体要做好以下几方面工作:一是产品策划设计阶段的产品设计工作应该尽量通用化,模块化和标准化,可制造化,从根本上降低产品成本和存货成本;二是生产预测计划阶段,应提高预测准确性,减少安全库存和呆滞库存,降低存货成本;三是采购阶段要加强供应商开发和管理,降低产品原材料BOM成本;加强供应商周期管控,缩短供应周期和把控周期稳定性,降低在途库存,原材料库存,提高存货周转率从而降低原材料存货成本;四是仓储成本这块要做好库房空间规划,高效合理利用存储空间,减少空间浪费,减少房租水电等制费成本,识别物料或产品保存属性,做好防护措施,避免存货失效造成存货报废;五是产品生产阶段要科学合理设计生产流程和作业规范,提高产品制作效率和质量,降低制造费用成本;六是流程优化从生产计划到成品制造的业务流程,提高供应效率,减少制费成本;七是人员精简方面要根据生产量规划产能,适当精减人员,持续优化人员,减少直接人工成本。

  第六,在财务核算方面:一是完善制度方面:完善内控管理制度、完善成本核算制度,完善固定资产、无形资产管理制度、完善研发无形资产及固定机器设备的管理制度、完善奖惩制度等等;二是关于成本制度落实方面:做到产品分类进行核算,占企业市场份额比较大产品的采用精细化核算,涉及新成品前期研发设计阶段的情况,为创品牌形象可以暂时不拘泥于形式;但是量产后必须要做到精细化成本核算,并且加大,成本占比高的指标的管控力度;三是还是再次强调不使用设备的产品不做折旧分摊,综上,我们做成本管控的时候一定要避免眉毛胡子一把抓,没有重点的情况发生。如果更进一步可以兼顾企业的发展阶段,例如,企业初创阶段,采用简单分大类核算方法,等到企业上一定的规模,有一定市场份额与资金等资源实力的时候,再考虑改善人员管理混乱,从有活大家一起忙活,有料一起用的阶段特点,逐渐进行成本管控正规化管理的良性转变,寻求真正降低全模块总成本的有效方法。

  (三)成本核算ERP系统工具的完善

  要改善原有半系统半手工状态的系统,在考虑原有信息化体系的兼容问题,并在不对原有系统做颠覆性改变的情况下,最大程度保留了旧体系中可供使用和借鉴的成分,同时将流程顺畅列入考虑范畴,从管理效果方面,引入ERP系统的合同管理平台,将全供应链的所有终端口径串联起来,包含销售收款业务、采购付款业务,供应链的仓存业务,生产装备的工时统计业务、完工发货及售(下转第页)(上接第页)后服务业务,项目结算的成本分析业务等,实现全模块信息化管理,为后续调取基础资料进行战略分析提供基础数据支持。加强多终端输入输出手续的工作限制,提高决策时间效率。

  四、结语

  通过我们的努力,逐渐形成一套既创新又科学的成本管控方法,正是这种集个别核算与全模块价值链的成本管控方法,给企业的决策提供有力的帮助,为企业战略目标的完成迈上一个新台阶。

  (作者单位为北京星网宇达科技股份有限公司)

  参考文献

  [1] 徐岗.浅析制造业企业成本管控[J].商讯,2020(09):140+142.

  [2] 姚东宽.探究制造業成本管控[J].商讯,2020(09):177+179.

  [3] 孙燕.浅谈制造企业成本管控研究[J].中国集体经济,2020(08):51-52.

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